商业传记中的大师传奇

发布时间：2025-08-07 15:32

《乔布斯传》：描绘科技巨头的传奇人生，启示商业智慧。 #生活乐趣# #阅读乐趣# #经典好书推荐#

商道教父柳传志

　　柳传志故事一：他曾当众责难杨元庆

　　1996年的一个晚上，柳传志当着众人面，在会议室训斥杨元庆，一味只顾往前冲，不知与人与事妥协。这使身为微机部总经理的杨元庆颜面扫地。但第二天，他就收到柳传志的信，柳传志讲出为了联想的明天，他对领导核心培育的良苦用心。而经过柳传志不断“折腾”的杨元庆最终被炼成联想的“铁人”：29岁出任事业部总经理，在联想最困难时以“低成本战略”使得联想电脑跻身中国市场三强，实现了连续数年的100％增长。

　　如幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分一样，人才不经历必要的抗压过程，就无法适应中国的大市场。从1992年开始，柳传志就有意识地对杨元庆、郭为等人进行培养并实行岗位轮换，这既有利于个人发掘潜能，找到适合自己的岗位，也有利于工作的创造性发挥。领导者应该注重“以人为本”的企业价值观，即核心骨干应该是自己用心培育出来的，再把他们陆续推到重要位置上，而非从职业经理人市场临时选择，这才是企业成功的根本保证。

　　柳传志故事二：他曾面对持续低迷

　　随着2000年美国纳斯达克科技股泡沫的破灭，联想未能幸免。2003年，伴随着联想在PC市场的连续失利，它所投资的互联网业务FM365 网站也因业绩不佳被关闭。这是一场战略失误，当内外焦点都指向杨元庆时，柳传志先认可了杨元庆的能力，继而提出忠告：发展是必需的，但要学会反省审视，将心态放稳。

　　柳传志当年果断结束多元化战略的行为告诉我们一个道理：一个企业未来要有成功的大发展，虽然要取决于多元化或国际化战略，但如果自身基础不够牢固，就要及时调整心态。专注自己擅长的核心业务，才是企业竞争力的源泉。

　　柳传志故事三：他曾执着地争取一个奖

　　1998年，联想汉卡参加国家科技进步奖评选，初评时因被评委们理解为单一的计算机辅助产品，被评为二等奖。柳传志认为联想汉卡应该拿一等奖，但评选结果已公布在《人民日报》上，更改似乎不太可能。为此事，柳传志特意成立工作小组，组长是当年25岁的郭为。他研究了评选结果复议程序，专家组中要有10名联名要求复议才能召开复议大会，也就是说，必须有2/3的专家同意复议，联想汉卡才能变成一等奖。为此，郭为先借助媒体力量，在当时主要媒体宣传联想汉卡，让专家从心理上产生“自己是否看错”的想法，再拿出请人的本事，他并没有提出过分要求，只是请他们到联想，再一次展示联想汉卡，最终复议成功。

　　我们发现，对企业管理做出最大贡献的不是企业家、商学院，而是军队。柳传志就将他军人的强执行能力带入联想，只讲功劳，不讲苦劳。成功后的联想，员工都有一种拼搏精神：一旦目标确定，就勇往直前，哪怕只有5％的希望，他们也会变成100％的成功。而一个成功的企业，在预定目标时，就要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标，才能成功。

　　柳传志故事四：他曾洞察秋毫

　　2003年，在联想的一次内部会议上，杨元庆提出并购IBM PC业务的计划，几乎所有股东都以风险太大而反对，只有柳传志同意了。柳传志做过分析：IBM PC 业务亏损是受IBM 总部战略所限制，但其本身却是与联想业务互补的，并且它的成本有大幅下降的可能。他认为通过收购IBM PC业务，联想可以实现国际化战略，也能扩大规模，提高与上游厂商议价的能力。

　　企业战略是我们要做什么样的行业，要做到多大企业，钱和人都往哪里投。而在如今社会，诱惑与陷阱共在，又该如何寻找属于自己的战略机会？联想的国际化战略就是抓住了购买国外著名品牌，通过购买团队来实现的。但在下决定并购前，他们也有如此思考：为什么要买，有什么好处，风险在哪里，怎样去把控？所有这些疑问，并不是柳传志一个人去想，从专业的谈判队来看，他们是有组织，有顾问参与，系统地将并购的各个环节，从整体到局部都想得很透彻，保证了并购计划在风险考虑之中运作。

商业传记中的大师传奇

相关内容

随便看看

最新乐趣

热点乐趣

专题

推荐乐趣