目标设置

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从二十世纪三十年代起，心理学家就开始了对目标的研究。Mace(1935)是研究不同类型目标对任务绩效的影响的第一位学者, 但他的研究大多被人们忽视了，只有 Ryan 和Smith 在其工业心理学教材(P rinciples of industrial psy chology，1954)中引用了 Mace 的研究。Locke， E.A.在前人研究的基础上，于 1968 年正式提出目标设置理论(Theory of G oalSetting)。 Ryan(1970)指出:“ 人类行为受有意识的目标 、计划、意图、任务和喜好的影响。”此后，基于 Ryan 的“ 有意识的目标影响行为” 这一观点，大量学者进一步研究了目标和任务成绩水平之间的关系，使目标设置理论的内容日趋丰富、体系日趋完善。

Locke 和 Latham(1990)在 《目 标 设 置 理 论 与 绩 效 》一书中界定了目标设置的内涵， 认为目标设置包括目标难度、 目标明确度和目标设置过程中个体的参与度三个方面。 目标难度是指管理者所设置目标的可实现性；目标明确度是指管理者所设置目标的明确程度； 而目标设置过程中个体的参与程度是指在目标设置过程中个体参与并有机会改变目标的程度。

美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克 ( E.A.L o c k e ) 在研究中发现， 外来的刺激( 如奖励 、工作反馈 、监督的压力 ) 都是通过目标来影响动机的 。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性 。于是，在 一 系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出 “ 目标设置理论 ” ( Go a l S e t t i n gT h e o r y )。认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机 ，使人们的行为朝着 一 定的方向努 力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正 ，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动 以达成目标的过程就是目标激励 。目标激励的效果受目标 本身的性质和周围变量的影响 。该理论提出以后，许多学者在研究中加以发 展，使之成为内容逐渐丰富和影响愈 来愈大的新的激励理论。[1]

目标设置理论的研究重点在于：（1）高效率目标的主要特性 如目标明确度、目标的困难水平等；（2）对学习目标和成绩目标的恰当应用；（3）影响目标效应的因素；（4）不同目标来源（如分配的目标、自我设置的目标或参与设置的目标等）的影响。 Locke 等认为目标设置的作用非常可靠。 如果目标的效应不能得到重复, 通常是因为一些错误的操作而引起，如没有提供反馈，没有得到目标承诺， 没有测量被试的个人目标，没有传授任务知识，当环境具有不确定性时没有设置目标，或目标的困难度不够高等(Locke & Latham , 1990)。他们认为目标无论是分配的、自我设置的、还是参与设置的，都有重要的作用。

目标有两个最基本的属性 ：明确度和难度。[1]

从明确度来看，目标内容可以是模糊的，如仅告诉被试 “请你做这件事 ”：标也可以是明确的 ，如 “请在十分钟内做完这25 题 ”。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标 。目标设定得明确，也便于评价个体的能力 。很明显模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成 绩 。因 此，目标设定得越明确越 好 。事实上，明确的目标本身就具有激励作用，这是因为人们有希望了解自己行为的认知倾向 。对行为目的和 结果的了解能减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平 。另外，目标的明确与否对绩效的变化也有影响 。 也就是说 ，完成明确目标的被试的绩效变化很小，而目标模糊的被试绩效变化则很大。这是因 为模糊目标的不确定性容易产生多种可能的结果。[1]

从难度来看 ，目标可以是容易的，如20分钟内做完10 个题 目 ；中等 的 ， 20 分钟内做完20个题目 ；难的 ，20 分钟内做完 30个题 目，或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目 。难度依赖于人和目标之间的 关系 ，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一 个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验 。 一 般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它 。有40多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺 。在这样的条件下，任务越难，绩效越好 。 一 般认为，绩效与目标难度水平之 间存在着线性关 系，是因 为人 们可 以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。[1]

在目标设置与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响 。这些因素包括对目标的承诺 、反馈 、自我效能感、任务策略 、满意感等。[1]

承诺

承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要 ，持之以恒地达到目标而努力的程度 。Go l l w i t -z e r 等人困 发现个体在最强烈地想解决一 个问题的时候，最能产生对目标的承诺 ，并随后真正解决问题。[1]

反馈

反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段 。反馈的表达有两种方式 ：信息方式和控制方式 。信息方式 的反馈不强调外界的要求和限制 ，仅告诉被试任务完成得如何，这表明被试可以控制自己的行为和活动 。因此 ，这种方式能加强接受者的内控感 。控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉被试他必须达到什么样的 标准和水平 。它使被试产生了外控的感觉—他的行为或活动是由外人控制的 。用信息方式表达正反馈可以加强 被试的内部动机， 对需要发挥创造性的任务给予被试信息方式的正反馈，可以使被试最好地完成任务。[1]

自我效能感

自我效能感的概念是 由 Ba n du r a 提 出 的，目标激励 的效 果 与个 体 自我 效 能 感 的关系 也 是 目标 设置 理 论 中研 究得 比 较 多 的内容。 自我 效 能 感 就是 个体 在 处理 某种 问题 时能做 得 多好 的一 种 自我 判 断， 它 是 以对 个 体全部 资源 的评 估 为 基础 的， 包括 能 力 、 经验 、 训练 、 过去 的绩 效 、 关 于 任务 的信 息等。[1]

任务策略

任务策略指个体在面对复杂问题时使用的有效的解决方法。当一些直接的方式还不能够实现目标时，个体就需要寻找一 种有效的任务策略 。尤其是当面临困难任务时 ，仅有努力 、注意力和持久性 是不够的，还 需要有 适当的任务策略。[1]

满意感

当个体经过种种努力终于达 到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满 意；如果没有得到预 料中的奖赏，个体就会感到不满意 。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得报酬是否公平的理解 。如果说 ， 通过与同事相比 、与朋友相比 、与自己的过去相比 、与自己的投入相比，他感到所得的酬是 公平的，就会感到满 意 。反之，则会不满意。[1]

在实际的管理中，管理者应注意：首先，应及时了解员工的目标设置状况。如果管理者了解员工所拥有的目标，就有了制定激励措施的依据。其次，管理者应采取一定的措施引导员工的目标设置。

目标管理的具体做法分为三阶段：第一阶段是目标的设立。企业设立总目标，员工积极主动地参与目标设置。目标要定的尽可能具体。每个部门根据总目标，会同上级订立部门目标，员工在根据所属部门目标设立个人目标，从而形成一个目标链。第二阶段是过程管理。用一整套管理控制的方法去实施目标，让员工发挥其积极性，完成个人设定目标。第三阶段是对既定目标进行效果考评，并讨论为达成目标原因，同时为下一个目标管理周期创造更好条件，以利于设置新目标。

网址：目标设置 https://klqsh.com/news/view/142506

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