目标设定理论(1)

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目标设定理论(Goal-Setting Theory)·1960年代洛克(Edwin Locke)所提出。

·认为挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。

美国心理学家洛克（E.A.Locke）于1967 年最先提出了“目标设置理论”（G oal Setting Theory），他认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

目标设定理论提出，目标是一个人试图完成的行动的目的。

目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。

重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。

目标设定理论预测当目标困难增加是一个人的工作业绩会提高，直到到达业绩的顶峰，而对困难目标缺乏认同感的个体，企业业绩降低或者很差。

目标设置理论(Lock & Latham, 1990)1，目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。

2，目标要具体明确（例如，对于写一篇文章来说，完成70%要比仅仅试着做做要好得多）。

3，必须全力以赴，努力达成目标。

如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友，那么，就会有助于你坚守诺言。

4，短期或中期目标要比长期目标可能更有效。

比如，下一星期学完某一章节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。

5，要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。

6，应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。

7，在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。

人们有将失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工作）的倾向。

只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。

目标设定理论简介美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke ）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。

目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。

于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory )，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。

目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。

目标设定理论的基本模式目标有两个最基本的属性：明确度和难度。

从明确度来看,目标内容可以是模糊的，如仅告诉被试“请你做这件事”；目标也可以是明确的，如“请在十分钟内做完这25题”。

明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。

目标设定得明确，也便于评价个体的能力。

很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。

因此，目标设定得越明确越好。

事实上，明确的目标本1身就具有激励作用，这是因为人们有希望了解自己行为的认知倾向。

对行为目的和结果的了解能减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平。

另外，目标的明确与否对绩效的变化也有影响。

也就是说，完成明确目标的被试的绩效变化很小，而目标模糊的被试绩效变化则很大。

这是因为模糊目标的不确定性容易产生多种可能的结果。

从难度来看,目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；中等的，20分钟内做完20个题目；难的，20分钟内做完30个题目，或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。

难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。

一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。

有400多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。

当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。

在这样的条件下，任务越难，绩效越好。

一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。

目标对绩效直接产生的影响，可用模型表示，见图1。

目标设定理论目标设定理论的扩展模式在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。

这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。

1、承诺承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。

个体在最强烈地想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后真正解决问题。

由权威人士指定目标，或是个体参与设定目标，哪一种方式更能导致目标承诺、增加下属的绩效呢？研究发现，合理指定的目标（所谓合理，即目标有吸引力，也有可能达到）与参与设定的目标有着相同的激励力量。

这两者都比只是简单地设定目标而并不考虑目标的合理性要更有效。

当人们认为目标能够达到，而达到目标又有很重要的意义时，对目标的承诺就加强了。

研究者发现]，人们认为目标能够达到可以加强自我效能感。

近来的研究发现，激励物对产生承诺的作用是很复杂的。

一般来说，对于无法达到的目标提供奖金只能降低承诺。

对于中等难度的任务给予奖金最能提高承诺。

2、反馈目标与反馈结合在一起更能提高绩效。

目标给人们指出应达到什么样的目的或结果，同时它也是个体评价自己绩效的标准。

反馈则告诉人们这些标准满足得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方尚有待于改进。

反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段。

许多年来，研究者们已经研究了多种类型的反馈。

其中研究得最多的是能力反馈（Competence Feedback），它是由上司或同事提供的关于个体在某项活动上的绩效是否达到了特定标准的信息。

能力反馈可以分为正反馈和负反馈。

正反馈个体是指个体达到了某项标准而得到的反馈，而负反馈是个体没有达到某项标准而得到的反馈。

另外，反馈的表达有两种方式：信息方式和控制方式。

信息方式的反馈不强调外界的要求和限制，仅告诉被试任务完成得如何，这表明被试可以控制自己的行为和活动。

因此，这种方式能加强接受者的内控感。

控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉被试他必须达到什么样的标准和水平。

它使被试产生了外控的感觉──他的行为或活动是由外人控制的。

用信息方式表达正反馈可以加强被试的内部动机，对需要发挥创造性的任务给予被试信息方式的正反馈，可以使被试最好地完成任务。

3、自我效能感自我效能感的概念是由Bandura 提出的，目标激励的效果与个体自我效能感的关系也是目标设定理论中研究得比较多的内容。

自我效能感就是个体在处理某种问题时能做得多好的一种自我判断，它是以对个体全部资源的评估为基础的，包括能力、经验、训练、过去的绩效、关于任务的信息等。

当对某个任务的自我效能感强的时候，对这个目标的承诺就会提高。

这是因为高的自我效能感有助于个体长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜阻碍时。

高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。

目标影响自我效能感的另一个方面是目标设定的难度。

当目标太难时，个体很难达到目标，这时他的自我评价可能就比较低。

而一再失败就会削弱一个人的自我效能感。

目标根据它的重要性可以分为中心目标（proximal goal）和边缘目标(distal g oal)，中心目标是很重要的目标，边缘目标就是不太重要的目标。

安排被试完成中心目标任务可以增强被试的自我效能感。

因为被试觉得他被安排的是重要任务，这是对他能力的信任。

被安排达到中心目标的被试的自我效能感明显比只被安排边缘目标的被试强[15]。

4、任务策略目标本身就有助于个体直接实现目标。

首先，目标引导活动指向与目标有关的行为，而不是与目标无关的行为。

其次，目标会引导人们根据难度的大小来调整努力的程度。

第三，目标会影响行为的持久性。

使人们在遇到挫折时也不放弃，直到实现目标。

当这些直接的方式还不能够实现目标时，个体就需要寻找一种有效的任务策略。

尤其是当面临困难任务时，仅有努力、注意力和持久性是不够的，还需要有适当的任务策略。

任务策略是指个体在面对复杂问题时使用的有效的解决方法。

目标设定理论中有很多对在复杂任务中使用任务策略的研究。

相对于简单任务，在复杂任务环境中有着更多可能的策略，而这些策略有很多是不好的策略。

要想完成目标，得到更好的绩效，选择一个良好的策略是至关重要的。

Cheslley和Locke发现，在一个管理情景的模拟研究中，只有在使用了适宜策略的情况下，任务难度与被试的绩效才显著相关。

何种情景、何种目标更利于形成有效策略，对此还没有搞得太清楚。

前文提到，在能力允许的范围下，目标的难度越大，绩效越好。

但有时人们在完成困难目标时选择的策略不佳，结果，他的绩效反而不如完成容易目标时的绩效好。

对此现象的解释是，完成困难目标的被试在面对频繁而不系统的策略变化时，表现了一种恐慌，使他最终也没有学会完成任务的最佳策略。

而完成容易目标的被试反而会更有耐心地发展和完善他的任务策略。

5、满意感当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。

同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得报酬是否公平的理解。

如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。

反之，则会不满意。

目标的难度也会影响满意感。

当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。

当目标困难时，取得成功的可能性就要小，从而个体就很少体验到满意感。

这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。

然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。

是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。

如何平衡这种矛盾，有下面一些可能的解决办法：⑴设定中等难度的目标。

从而使个体既有一定的满意感，同时又有比较高的绩效。

⑵当达到部分的目标时也给予奖励，而不仅是在完全达到目标时才给。

⑶使目标在任何时候都是中等难度，但不断小量地增加目标的难度。

⑷运用多重目标-奖励结构，达到的目标难度越高，得到的奖励越重。

6、高绩效循环模型综合的目标设定模型被称作高绩效循环模型（High Performance cycle）。

模型从明确的、有难度的目标开始，如果有对这些目标的高度承诺、恰当的反馈、高的自我效能感以及适宜的策略，就会产生高的绩效。

假如高的绩效导致了希望中的回报，例如有吸引力的奖赏，就会产生高的满意感。

工作满意感与工作承诺联系在一起。

高的承诺又使人们愿意留在该项工作上。

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