Netflix联合CEO泰德萨兰多斯有一个悲观的预言：电影院正在消亡。
他说，几乎所有的现场演出都强势回归了，百老汇现在打破了记录，体育赛事、音乐会，所有这些在疫情期间无法举办的活动都回归了，而且规模比以往任何时候都更大。影院票房比疫情前下降了40%到50%，今年已经下降了8%，所以这种趋势并没有逆转。
全世界的电影院都不得不面对一个残酷的现实：观众进入电影院的意愿在降低。
就连在国内占据市场份额第一，拥有影院892家、7435块荧幕的万达电影，也无法避免这一困境。
院线不算是一门好生意，影院盈利模式单一，主要靠卖电影票赚钱，且卖电影票高度依赖爆款，注定了其收益的波动性。院线公司一直很难回答投资者，面对观众在流失，除了票房这种被动收入，还有什么主动收入能对冲观影市场下降的风险？曾有投资者在2025年第一季度业绩说明会上，就把上述问题抛给了万达电影的管理层。
万达电影于6月份公布了“超级娱乐空间”的新战略，希望电影院摆脱原来单一的观影场景，融入艺术、娱乐、休闲社交等内容，从而提升公司的非票收入。
这个刻意淡化了电影属性的名字仿佛是一种隐喻，即使是世界上最成功的电影公司，都不得不向流媒体和短视频投降。在电影院的萧条是周期性问题，还是趋势性问题上，万达电影用行动投了票。
但这还是无法解决根本性的问题——观众不爱来电影院了——历史的数据表明，非票收入的多少还是依赖观影人流。
一位影院经营者认为，电影院的困境恐怕还是只能用电影的逻辑来解决，除非改头换面。
把票房的不确定性降到最低：毛利提高了，但收入多少还是依赖观影人流
2023年底儒意控股万达电影的逻辑是，比起内容制作公司押注到某几个作品上，院线是有确定性的——可以按照市占率、成比例地从票房市场大盘获取收入。
但这也仅是提高了概率而非稳操胜券。影院有固定的资产设备成本和放映成本，盈亏数字的浮动很大程度上取决于票房热度的波动。2024年全国票房总额仅425.02亿元整体跌回十年前水平，每卖出一张电影票，万达电影得自掏腰包先亏3.79元；而2025年春节档一部哪吒贡献了154亿元，上半年万达电影每张电影票的毛利为2.28元。
即使是电影从业者也很难解释票房的逻辑。一位接近万达电影人士告诉记者，每年他们总有几部票房预测与最终结果不符。 今年暑期档，万达电影参与投资的电影有《恶意》、《南京照相馆》、《长安的荔枝》、《奇遇》和《聊斋：兰若寺》，除《南京照相馆》外，其余票房皆不及预期。
而这份不算惊喜的成绩单，已经是出自业内顶尖团队之手。万达电影董事长陈祉希是业内公认的顶级制片人，她对电影制作的每个环节都非常熟悉，熟悉她的人对九派财经评价，其总是能一针见血地看出问题，创造了《你好，李焕英》、《抓娃娃》等票房奇迹。
凭借雄厚的资本，万达电影不断提高屏幕占有率，并借助投资和并购，向上游发行、内容制作和海外市场渗透。万达电影已经靠规模解决掉了院线生意的一些不确定性：比如能有更强的话语权参与到内容制作中，在前期锁定优质内容；也能稳定全国票房大盘的收益，但还是没有办法解决票房本身的不确定性。
猫眼专业版显示，2024年全国893部公映影片中，仅有8部票房超过10亿元，爆款率仅为0.9%，而万达电影主要投资的6部影片中，仅1部票房超过10亿元。
提升非票收入就成了不得不做的事情。过去由于影院在晚上7-10点的黄金时间段的利用率有70%-90%，其余时间仅有30%，其坪效普遍低于其他零售业，但在增量有限的情况下经营者开始把所有闲置资源利用起来做其他生意，空间用来打造零售空间，已存在的卖品业务进一步扩充衍生品种类提高利润率，闲置荧屏时间则用于租赁，经营者像举着一把铁锹，要敲开所有能挖出金子的石块。
“也可以理解为黔驴技穷”，一位前万达电影员工告诉记者，早在七八年前，万达电影就在做一些档期类的IP活动，促进衍生品、饮料的售卖。相比不怎么赚钱的电影票，“这是毛利高的肥美生意。”
2019年起万达电影曾做过自营的奶茶品牌“万茶”，和Costa合作开过融合店，也自研过零食和衍生品。这些形态一部分在今天得到了保留。
儒意控股万达电影后有过一些新的尝试，比如选择用介于自研和引入品牌之间的方式做——投资了椰子水品牌好运椰和潮玩品牌52toys，还与日本的三井物产公司及FURYU株式会社合作，在影城大厅引入扭蛋机、大头贴机等潮玩互动设备。
万达电影尝试通过投资以及自营获得更大的利润。一位上海的万达影城经理告诉记者，原来影院会将大堂剩余的空间租赁给中小及个人商家（大堂租赁价格按照影城等级不同而有所差异），但以后还是以万达电影官方合作的品牌为主。现在大厅里还有一些收取租金的扭蛋机、电玩游戏机。到期后都不会续租。
九派财经了解到，万达电影也与泡泡玛特合作开发联名产品，但授权费太高了导致利润很低，于是开始想自己做。
在万达影城的好运椰和52toys都由万达电影自营，万达电影既是投资方，又是加盟商。一位好运椰加盟业务负责人告诉九派财经，万达影城内的好运椰门店人流少，但成本相对更低，没有租金，有的店还没有人工成本，店员就是万达电影的员工。
非票收入业务的调整，带来了毛利的提高。根据财报数据，2021年万达电影非票收入的毛利率呈现持续增长，2021年非票收入毛利率为69%，到2025上半年，毛利率增加10%达到了79%。
这些都回答不了一个最核心的问题——流失的观众为什么会再次进入影院？
目前非票业务对整体营收的驱动效果仍较为有限，营收规模和客单价并没有明显提高。2022年以来非票收入在总营收的占比保持在22%左右，变动不大，整体数额增减随观影人次的变动而变动，卖品人均收入的增长也不稳定，2024年人均卖品消费提高到9.91元，2025年上半年这一数值又回到了9.59元。
并且毛利提高的另一个重要原因在于，除了卖品业务，非票收入还包括其他针对闲置设备及空间的多元业务收入，如场地租赁、设备租赁、影厅冠名。这部分收入从2022年的7.79亿元增长到2024年的13.07亿元，在非票收入中占比接近43%，平均毛利率接近90%。
影院坪效能否提高，主要取决于能否获得更多人流，或者单个观众能否花更多钱，但影院的场景及人流总归是有限的。
一位影院从业者对这些改变依旧持有悲观态度，观众也许会在观影时顺便买一杯椰子水，但大概率不会为了一杯椰子水重新进入影院。2024年，随着万达电影观影收入减少20.82%，人流量下滑，商品、餐饮销售收入也减少了20.53%，几乎同比削减。国金证券研报指出，万达电影公司的卖品收入与总票房直接相关，在院线淡季或面临一定压力。
投资品牌的动作能打破原来影院场景的局限性，万达电影未来计划成为好运椰最大的加盟商，把店面开到万达电影以外，好运椰也会为万达电影带来外卖收入。但影院外收入取决于品牌本身的影响力。美团平台显示，好运椰外卖月销量仅为数10单至300余单。
投行思维下的战略转型：用低成本做“超级品牌孵化器”
万达电影的“解法”显然延续了背后实控人柯利明的投行基因。
2024年万达电影成立了一个特殊的部门——战略投资部。该部门的负责人是万达电影财务负责人黄朔，它的核心目标是“孕育新消费趋势下的超级IP、超级品牌”。和所有大公司的战略投资部门一样，除了评估项目本身的投资价值外，更重要的是和战略目标“超级娱乐空间”是否协同。
从投资的角度理解，万达电影董事长陈祉希在接受《晚点LatePost》采访时说，“超级娱乐空间”是投入成本最低的“超级品牌孵化器”。每个业务部门在定下新产品时，他们会测算卖到多少量能够达成动销平衡，以不亏钱的数量先去测试产品的销售效果是否好。一旦发现爆品信号，再通过全渠道（线上线下、国内外）放大。
关于万达电影的这一次转型，要从2023年底讲起。通过两次投资，柯利明的儒意投资通过万达投资间接控制万达电影20%股权。交易完成后，柯利明取代王健林，成为万达电影的实控人。
在入主万达电影之前，柯利明已经是一名颇为成功的影视制片人，但不同于传统的制片人，柯利明把自己定义为“投资人”。这源于他此前的工作经历，在获得格里菲斯大学货币银行学硕士学位后，他先后任职于汇丰银行、澳大利亚21 Century房地产公司、香港Persistent Hedge对冲基金，精通风险管理和量化分析。
柯利明身上有两个明显的特质，一是擅长算账。一位熟悉柯的人告诉记者，他是一个风险控制能力很强的人。他会像分析股票一样分析每一个投资项目，比如引入蒙特卡罗等模型分析项目，将剧本拆解为“人物、情感、桥段”等维度进行量化评估。
由于对数据敏感，柯利明看完剧本就能测算出成本，因此偏爱中等成本的作品——衡量一部作品是否成功，并不会单纯看最后票房的高低，而是强调“投入产出比”。这也和目前儒意影业的风格一致。
二是资源整合。柯利明是一个聪明的“攒局者”。最初，启动资金仅有百万元的柯利明，面对动辄数千万元的影视项目根本无从下手。他转而从好莱坞汲取经验，从低价畅销小说的版权切入，购买了《琅琊榜》《致青春》《芈月传》等畅销小说IP版权。
《致青春》是柯利明的首部爆款电影，在这个项目上，除了低价持有版权外，他还做对了一步，找到当时刚好想拍电影的赵薇做导演。尽管当时籍籍无名的他，对接赵薇费了几番周折，好在最终热门小说加知名演员的组合，让这部电影没有悬念的成为当年的热门。
因此在外界看来，柯利明总是能在自身资源有限的情况下，引入外部意向不到的资源，并组合在一起做出成绩。
柯利明认为，投行是一个极其有效率的行业。把资本放进去找专业的人去干，会更有效率地达到一个增长点。所以柯利明对于陌生的业务，思路都是先以投资人的身份切入，找到合适的标的收购，然后充分授权给合适的人去做。据一位知情人士向九派财经转述，柯利明是一位纯粹的人，“大部分时间都是在看项目。”
在过往的经验中，柯利明利用其战略能力，叠加资本杠杆，帮助儒意完成从广告公司、影视制作到游戏的跨界。此后，柯利明通过收购万达电影股权，补足儒意在下游院线渠道的不足，完成对电影上下游产业链的整合；这一次“超级娱乐空间”战略，则是柯利明基于万达电影在全国超800家影城，对电影产业外延的一次探索，他延用此前的思路，以投资切入到一个又相对陌生的领域。
多业务组合会带来新的不确定性
据多位万达电影的人士说，陈祉希曾多次在内部强调超级娱乐空间战略的重要性。
对于“超级娱乐空间”，万达影城改造的思路是，在实体空间上，轻软装改造，不花大成本做重资产，并且会先在新建影城里面先陆续落地标准化的环境方案。
万达电影有892座影城，这是万达电影最为宝贵的资产，但是要让这么多家影院执行相对一致的装修、服务标准，同时又符合影城所在商圈客的流特性，是一件复杂工程。星光嘉映董事长褚山鑫在第四届电影行业创新发展大会上分享称，上海星光嘉映影城的星享咖啡业务因借力场地合作取得成功，但炸鸡、奶茶等餐饮项目，因运营难度大而失败，“电影+”仍需结合影院定位与客群来理智规划。
至于支撑起“超级娱乐空间”内核的IP，万达电影并不追求单个IP的长效性，而是构建一个足够大的IP池，去应对潮流的变迁。核心是变现效率。
这一点和泡泡玛特是不同的，在泡泡玛特今年的股东大会上，管理层强调了接下来不追求新增很多IP，希望把每一个IP的生命周期拉长。泡泡玛特认为，任何一个IP周期都没有固定范式，核心还是如何探索运营IP。
在影城的空间改造、选品研发和IP储备上，万达电影的思路都是选择用低成本试错。
但是，无论是内容创作还是战略执行，能否成功都极其考验执行的精密度。“超级娱乐空间”战略涉及多个业务板块，多个部门，想要驱动万达电影这台庞大的机器往前走并不容易。
一位曾在万达电影的人告诉九派财经，万达电影是一台“老机器”。陈祉希认为很多地方的亏损不合理，曾在一次会议上提到，有的电影院欠了好多年的水电费没交，凭空多出来几十万的账单。
陈祉希管理万达电影以来，大部分都是针对成本和效率在做优化。这也是她作为制片人擅长的地方。
陈祉希从阿里请来了一位技术负责人，想要对万达做数字化改造。但是原来影视行业的人对数据的重视程度远不及互联网公司，导致万达电影的数字化基建很弱，要改动是伤筋动骨的事情，一位员工说，那位负责人没过试用期就离职了。
在组织架构上，她也做了对应调整，取消南北分区，把原来的36个大区缩减为10个，各区域直接对接总部。既打破了原来体系内固化的利益格局，又加强了总部的控制权。她特别设立了经营管理部门，并从阿里挖来高管担任负责人，对成本进行更为严格的把控——从保洁用工采购到线下营销活动，都要经由总部审批。
图注| 万达电影组织架构前后变动
这本意是为了压缩层级、提升资金使用效率，但又导致了另一种低效，很多原本能在区域做的决策，现在都要经过层层审批到总部。万达电影总部只有两三百员工，区域有一万多人。一位总部员工说，他有时候一天要审批几百条单子。
新管理团队对成本和效率的在意还体现在，试图将很多流程标准化。老万达电影的人会倾向用人文关怀调动员工积极性，并且会在管理上留有一定灰度。
陈祉希上任后，开始强调严格按照KPI考核员工，万达电影发布了《SOP 标准手册》，手册内容包括排片模型、多元化经营、新媒体管理、会员权益在内的 14 个主要板块，覆盖了一线岗位人员的职责范围。该手册详细规定了各项业务流程，从硬件设施到软件服务的全方位标准化。
一位万达影城员工说，他们和总部开会时，总是会被反复要求对齐服务的标准。
新管理团队甚至取消了原本的一些福利制度，比如区域员工调至总部的延长年假和探亲费等。一位万达电影员工说，新管理层认为把一个区域的员工调到总部，和重新招一个人没有区别。
这些调整更像是给万达电影这台老机器的某些生锈部件上油，坏掉的地方小修小补。
在文化理念和利益的冲突下，想要拉通协作并不那么容易。在区域和总部之间，甚至总部各部门之间都有自己的KPI，不可避免地产生冲突。
比如，具体到电影的排片比例，除了系统固定的排片外，有时候总部想要特别推某部电影，但区域会根据市场表现有自己的安排，“很难推动，”一位知情人士说，除非由董事长出面强制执行。
又比如，新战略发布后，区域的人会按照集团战略推销衍生品，但总部市场部的考核是利润，更希望推利润高的产品——在非票收入中，爆米花可乐的利润是更高的。
这还是在院线业务内部，如果涉及游戏和衍生品开发等其他业务板块，就更难协同了。要克服这些阻力，需要新管理团队对战略投入有更大的决心。
对电影院来说，搭售商品是一门相对简单的生意，“超级娱乐空间”却是一个有想象力的概念——没人能清楚定义出它的样子，这种模糊地带给了投资人们估值的空间。
无法评价把电影院改造成超级娱乐空间，是否为一个正确的战略，至少在当下，看起来更像是一种被动应对的无奈之举，毕竟，管理层首先需要回答投资者的尖锐质问——我还能买万达电影的股票吗？
这个故事当然有合理之处，万达电影有IP、有钱、有线下空间及其运营经验，这些都是它的筹码，“没有人不想成为迪士尼，”一位互联网文娱业务人士说。
不过万达电影每个业务都需要投入资源，不同业务需要不同的组织能力，还要把它们拧成一股绳。成为“迪士尼”也需要时间——IP孵化、组织磨合都需要时间，消费者心智的彻底改变更需要时间。
万达电影能持续投入多久？
九派财经记者 万珮 夏雯琪 实习记者 林婉娜
【来源：九派新闻】
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