第五章 既是领导者也是战略家
领导者通常也是好的战略家和规划师。与成功的商人合作时，我发现他们通常也是非常好的规划师，也愿意花时间学习、锻炼自己的战略思维。
战略思维意味着从长远考虑，做长远打算，这意味着领导者要有全局观。领导者会仔细研究自己所做的一切，以及对自己有影响的所有事物。他们会用更宏观的思维审视自己的决策，不断地思考“如果我这样做，可能会发生什么？我的竞争对手将做出什么反应？我的同伴将做出什么反应？市场将做出什么反应？”等一系列问题。
预判危机
领导者也是所谓的外推式思维[2]的专家。他们可以根据今天发生的事情准确地预测将来会发生什么事情，也能够根据客户当前购买商品的趋势，推断出这些客户将来会购买或者期望何种产品和服务。
领导者能够预判危机，但他们不会被动地等待危机到来。他们不断反思：可能会出什么问题？哪些事情可能会威胁到自己的业务？
与外推式思维相似的是目的论思维，也就是提前计划，在采取行动之前先考虑各种可能的结果。据说，拿破仑在他的军帐中赢得了大部分战争的胜利。他仔细研究了各种作战计划和地图，不断思考所有可能失守的环节，并仔细谋划应对之策。在激烈的战斗中，即便战局不利，他也完全清楚该如何应对，使一切都迎刃而解。
擅于进行战略思考的领导者往往比那些不花时间提前思考的领导者更具优势。
制定战略计划
领导者应当为企业制定战略计划。为了制定出有效的计划，他们需要弄清以下六个关键问题。
第一，企业当前状况如何？领导者制定任何战略计划之前都需要全面评估企业当前的状况。他如果不了解企业当前的情况，就不知道企业需要完成哪些任务来实现战略目标。此外，评估现状时要尽量详细。领导者要针对每个业务部门或产品领域，评估其销售额、盈利能力、资产状况、发展趋势、竞争地位等。
第二，企业如何取得当前的成就？对于这一问题的解答，诚实是关键。领导者需要认真思考，哪些决策使企业步入当前的状况？哪些行为对企业当前的成功至关重要？哪些做法对赢得和维持有价值的客户是没有必要的？哪些活动可以外包，目前却仍保留在企业内部运行？
第三，企业的目标是什么？了解清楚企业目前的状况及原因后（第一和第二），领导者需要确定企业的目标。所设立的目标要尽可能详细。例如，确定企业要出售的产品、目标客户群以及在理想状况下五年后要实现的财务业绩等。
第四，如何实现企业的目标？领导者要列出为了实现未来目标要完成的具体任务清单，并在每次发现新任务时，将其添加到任务清单中。
第五，实现战略目标需要克服哪些障碍？制约因素和限制因素可能使企业无法完成战略计划中设定的理想目标。领导者需要找出这些制约因素和限制因素，以及知道如何克服这些不利因素。
第六，实现战略目标需要什么额外的知识或资源？企业需要不断培养和开发新的核心竞争力，从而与客户保持更紧密的联系，以求超越竞争对手。例如，现在许多企业都会聘请社交媒体专家，以加强企业与客户的联系。
情境规划工具
情境规划是领导者制定战略计划最有效的工具之一。情境规划要求领导者详细地描述企业和业务环境在未来五年、十年或二十年可能发生的三四种情境，并在每种情境中尽可能详细地描述企业销售的产品、目标客户、竞争对手以及竞争对手的工作方式与自己的区别，也要详细地描述哪些企业外部因素或环境因素（例如，监管机构）会影响企业的业务以及如何影响。一旦有了能够描绘未来的情境，领导者就可以着眼于当下，弄清楚从现在开始必须为这些情境构想做哪些准备。如果现实情况表明在未来竞争对手的产品价格会比自己的低，那么领导者现在应该采取什么措施来防止这种情况发生？
集中力量
良好的策略能促使领导者分析自己、员工和企业的优势，并把力量集中在可以取得重大进展的地方。此外，领导者也希望将“火力”集中在竞争对手最弱的领域。
在双方都擅长的领域与竞争对手正面交锋毫无意义。但是，在市场上，企业一定有机会利用自身的特质，在竞争对手薄弱的细分市场上取得竞争优势，使产品或服务脱颖而出。尽管企业需要集中力量，但也要警惕自己比竞争对手薄弱的领域，并预测到最糟糕的结果。企业可能面临的最大挫折是什么？在市场、利率、员工、竞争反应等方面，可能发生的最糟糕的事情是什么？领导者应该综合考虑所有情况，确保在遭遇危机时能够有应对的预案。
战略计划师和领导者都具有快速反应的能力，因为他们对当前的状况了如指掌，面对任何事情都会保持理智，不会被困难打倒。他们有能力领悟事情的原委，掌握情况，重新部署资产和人员，回旋进退。在许多情况下，领导力的标志是领导者能够针对不利的情况做出快速反应。
