京东爱“大”，美团喜“小”，大厂线下开店为何不一样？

发布时间：2026-02-13 01:32

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出品/联商专栏

撰文/远山

编辑/娜娜

当线下超市成为互联网巨头们的新战场，一个有趣的现象出现了：京东和美团这两个老对手，选择了截然不同的开店策略。

一边是京东，一出手就是5000平方米的“巨无霸”折扣超市，商品种类超过5000个，像个小型购物中心；另一边是美团，旗下的快乐猴超市以700-1000平方米为主，商品精简到1200个左右SKU，扎根社区场景，聚焦高频刚需消费。

这种“大”与“小”的强烈反差，绝非偶然的布局差异，而是两家企业基因、资源储备与战略逻辑的本质区别。要读懂这场线下超市争夺战的核心逻辑，需从双方核心业务的底层能力说起。

京东的“大店逻辑”：把仓库开在街上

京东对“大”的偏爱，几乎刻在骨子里。

2025年8月，京东折扣超市全国首店在河北涿州开业时，很多人被它的规模吓了一跳——5000平方米，这哪是超市，分明是个仓储式卖场。走进店里，看到的不是精挑细选的商品陈列，而是成箱堆叠的商品、宽敞的通道、大面积的生鲜区，甚至连收银台都有一整排。

这种大开大合的风格，很有京东特色。

刘强东曾强调：“我们所有的公司，都服务于供应链。”这句话道破了京东开大店的底层逻辑——它本质上是在把线上的供应链能力，平移到线下来。

想想京东的老本行是什么？是电商，是物流，是仓储管理。做了二十年，京东最擅长的就是管理大仓库、处理海量SKU、优化库存周转。开5000平米的大店，对别人可能是挑战，对京东反而是舒适区——这不过是个对消费者开放的“前置仓”罢了。

在北京门头沟的京东折扣超市，你能看到这种“仓库思维”的典型体现。店里货架高达2.25米，比普通超市高出不少。这不是为了好看，而是实用——上层货架直接当仓储用，省去了后仓面积。商品成箱陈列，很多连外包装都没拆，员工补货时直接整箱搬下来，效率极高。该店还特别引入红糖焙子、老北京排叉等京味传统小吃，适配本地消费需求。

大店还有个隐形好处：展示实力。

京东七鲜超市北京西红门荟聚中心店，面积超 4000 平方米，选址城南核心大型商业综合体，2026 年 1 月 30 日至 2 月 1 日开业三天，累计客流近 15 万人次，榴莲、鲜鸡蛋等性价比商品持续走俏，用实打实的客流证明京东布局线下零售的投入力度。

更重要的是，大店能承载更多生态元素。

在涿州首店里，除了生鲜食品、日用百货，还有京东家电的体验区、京造、京鲜舫等自有品牌专柜。这不是单纯的超市，而是京东零售生态的线下展示中心。消费者在这里买完菜，可能顺便看个家电，或者试试京造的毛巾、床品——一次购物，多重转化。其中自有品牌京鲜舫纯粮白酒单月销量超 5 万瓶，成为门店爆款品类。

这种打法需要雄厚的资金实力。一家5000平米的店，装修、备货、人员，启动成本就相当可观。但京东似乎不太担心这个，它赌的是规模效应——店越大，SKU越全，吸引的客流越多，供应链采购时的议价能力也越强。截至 2025 年末，京东折扣超市全国累计落地 9 家门店，其中 2025 年 8 月江苏宿迁单日开出 4 家门店，首日累计接待顾客超 30 万人次，规模化布局成效初显。

美团的“小店哲学”：把社区装进手机里

和京东的豪迈相比，美团的门店布局就显得“精巧”多了。

2025年8月29日，美团快乐猴超市在杭州开出全国首店时，很多人找了半天——它不在热门商圈，不在大型购物中心，而是藏在拱墅区大关路一个十字路口，店面约700平方米。走进去，感觉不像传统超市，更像一个精心布置的社区便民卖场。后续在北京门头沟开出的北方首店，面积扩容至1000平方米左右，适配北方家庭消费习惯。

这种“小而精”，恰恰是美团精心计算的结果。

美团的基因是什么？是本地生活，是外卖配送，是对社区场景的深度理解。做了这么多年外卖，美团最清楚一公里范围内的消费者需要什么、什么时候需要、愿意为什么买单。

快乐猴的店面设计，处处透着这种“社区思维”。700-1000平方米的面积，被严格划分为几个区域：进门是蔬菜水果（生鲜品类占比达50%-60%），接着是冷藏冷冻食品，然后是日用百货，收银台旁放着即食熟食。动线清晰，没有冗余空间，消费者进去后能在几分钟内找到所有日常所需。

更关键的是选址逻辑。

美团不爱选大型商业综合体，偏爱居民区密集的街边店或社区商业广场。杭州首店周边一公里有近40个成熟小区，北京门头沟店开在商投广场，毗邻双峪社区、新桥花园等多个密集住宅区，还靠近医院、学校等高客流场所——都不是流量最大的地方，但都是离家最近的地方。

这种选址有两个好处：一是租金便宜，二是配送方便。

快乐猴每家店都配有小象超市的前置仓功能。消费者可以在美团APP上下单，30分钟内送货上门。店面本身就成了一个天然的仓储点和配送站——店员一边理货，一边处理线上订单，骑手在门口等着取货，一套流程行云流水。这种“线上比价+线下提货”的即时零售体系，正是美团的核心优势所在。

小店还让美团能快速试错、灵活调整。

700-1000平方米的店，从选址谈判到装修开业，周期可以压缩到很短。商品结构也容易调整——今天发现某个饮料不好卖，明天就能换新品。这种敏捷性，是大店很难做到的。截至1月30日，快乐猴已在北京、杭州、廊坊、绍兴等地开业 13家门店，2026 年计划向上海、广州等核心城市拓展布局，后续门店数量将随模型验证成熟逐步扩容。

美团内部人士透露过一个细节：快乐猴每家店的开业，都不是孤立的。他们会通过美团APP推送开店信息、发放优惠券，把线上流量精准引到线下。线下门店则通过扫码入群、会员优惠等方式，把顾客沉淀到私域里。线上线下的循环，在小店模型里跑得特别顺畅。

供应链的两种打法

开店大小背后，是供应链能力的根本差异。

京东做线下超市，底气来自积累了二十年的全国供应链网络。

在宿迁的京东折扣超市里，你会看到很有意思的价格牌：猪肉5.99元一斤，鸡蛋9.9元30个，榴莲17.9元一斤。这不是开业促销价，而是常态价格。

能做到这点，靠的是京东的“源头直采”能力——生鲜产品从产地到门店最快仅需一小时，日用品直接对接工厂生产，彻底砍掉中间加价环节。

京东的采购团队直接去山东找养猪场签合同，去广西包果园，去河北对接鸡蛋养殖基地。

因为采购量大，能拿到接近成本的价格。再加上京东自己的物流体系，从产地到门店的运输成本也压得很低。

京东七鲜超市打出的“24小时菜”概念——从田间到货架不超过一天，没有强大的冷链物流根本做不到。

大店模型特别适合这种供应链。

5000平米的面积，能放下大量生鲜品类，而生鲜正是最能体现供应链优势的品类。

美团走的是另一条路。

快乐猴的商品，很多来自美团优选和小象超市积累的供应商资源。做了这么多年社区团购和即时零售，美团已经搭建了一个覆盖全国的区域性供应商网络。这些供应商可能规模不大，但足够灵活，能根据门店需求快速供货。

美团更擅长的是“本地化选品”。

在绍兴新开的快乐猴店里，除了常规商品，还出现了当地特色的黄酒、梅干菜、酱鸭。这些商品不是总部统一配货的，而是区域采购根据本地口味挑选的。小店模型让这种本地化成为可能——每个店都可以有一定比例的本地专属商品。

还有一个关键区别：自有品牌。

京东大店里，自有品牌（京造、京鲜舫、七鲜等）占据重要份额，涵盖食品、家居、酒饮等多个品类，凭借精简包装和规模化采购实现成本控制。

美团快乐猴的自有品牌发展更为迅速，目前已有超过300种，占比约25%，主要是粮油调味、纸品清洁、生鲜等高频品类。美团的做法更轻——找成熟代工厂贴牌，利用美团的流量和配送网络快速铺货。小店货架有限，每上一个自有品牌，都必须确保是爆款。值得一提的是，美团小象超市线下店的自有品牌占比更高，达30%-40%，形成差异化布局。

运营的两种节奏

大店和小店，在运营上完全是两种节奏。

京东开一家 5000 平方米大店，前期筹备周期长达 3-4 个月：选址需对接大型商业体，谈判周期久；装修要兼顾仓储与零售双重功能，设计复杂度高；备货需覆盖数千个 SKU，采购与入库工作量巨大。

但店一旦开起来，就有规模效应。

北京门头沟的京东折扣超市开业后，凭借高性价比商品持续吸引客流，而七鲜超市荟聚店开业三天客流近15万，充分体现了大店的客流承载能力。

大店的宽敞空间能容纳巨大客流，成箱陈列的商品也能快速补货。更重要的是，大店能形成区域影响力——周围五公里的居民，要逛大超市首先想到它。

美团小店的开业，则像一场精准的突击战。

杭州首店从签约到开业，只用了一个多月。装修简单，货架标准化，商品由区域仓统一配送。开业当天，美团APP向周边三公里用户推送通知，线上优惠券直接导流到店，北京门头沟店开业时还通过免费纸巾、鸡蛋推广社群信息，并设置电动车、露营车等抽奖活动吸引客流。

小店不追求单日爆满，而要细水长流。

快乐猴的营业时间很长，覆盖居民日常消费全时段。店面小，所需员工数量少，人力成本低。更重要的是，小店和线上订单形成了完美互补——白天顾客到店购物，晚上线上订单增多，员工的工时被充分利用。

这种差异甚至体现在细节设计上。

京东大店设置免费自助服务区、休息座椅、便民服务点及微波炉，核心诉求是延长顾客停留时长，引导多品类消费；美团小店通道笔直、货架高度适配快速取货、收银效率优先，核心目标是让消费者快速完成采购，同时保障线上订单高效履约；而美团小象超市大店则差异化布局，增设就餐区、免费饮水、食材加工等服务，兼顾消费体验感。

未来的两种想象

现在判断京东和美团谁的模式更好，还为时过早。但两种打法背后，是对未来零售的不同想象。

京东赌的是“一站式购齐”不会过时。

在消费分层的时代，依然有大量家庭需要周末去大超市，一次性买齐一周的生活用品。京东用大店+低价吸引这些顾客，同时通过家电体验、自有品牌展示等增值服务提高客单价。它本质上是在改造传统大卖场，用互联网的供应链效率打败传统商超。

结合行业趋势来看，硬折扣业态未来发展空间广阔，京东大店硬折扣模式正契合行业发展方向。

美团则笃定 “即时性需求” 将持续高频化。

年轻人不爱囤货，需要什么随时买；双职工家庭没时间逛大超市，更依赖30分钟送达。小店+前置仓的模式，正好满足这种碎片化、即时性的消费需求。美团要做的不是替代大超市，而是吃掉大超市的增量市场和应急需求。其通过快乐猴（硬折扣社区店）+小象超市（中高端大店）的双品牌策略，覆盖更广泛消费人群与场景。

有意思的是，两家都在试探对方的领地。

京东除折扣超市外，布局 4000 平方米级七鲜超市，试水高品质生鲜零售，同时依托折扣超市 “1+N”（1 家中心大店 + N 家卫星小店）模式完善区域布局；美团除快乐猴社区小店外，也在布局品质大店，小象超市全国首店为 4500 平方米体量，2025 年 12 月 19 日落地运营，开业首日客流突破万人次，部分商品线下价格具备竞争力，探索中高端消费场景。

但核心基因决定了他们的主攻方向。

京东的物流仓储基因，让它在大店模型里如鱼得水。美团的本地生活基因，让它在小店运营上更得心应手。这场线下超市大战，不是谁对谁错的较量，而是两种零售哲学的同台竞技。

消费者其实是受益者。

想要周末大采购的，可以去京东折扣超市，用批发的价格买零售的商品。想要随时补货的，可以用美团下个单，半小时送到家。想要体验品质生活的，可以去七鲜或小象，买现做的烘焙、新鲜的牛排。

线下零售正在被互联网重塑，但重塑的方式不止一种。京东的“大”和美团“小”，看似相反，实则共同描绘了未来零售的完整图景——既要有满足集中采购的大节点，也要有覆盖日常需求的小网格。